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怎么规避新老员工间的冲突

时间:2015-07-15 13:38 编辑:资深顾 来源:http://www.jkulq.tw

薪酬绩效体系说到底是一种利益的驱动机制,是员工的动力机制所在,要鲜明表明企业价值分配导向,?#21592;?#25345;企业勃勃生机。

先说一家公司的真实例子,苏州一家金属加工企业有大约200名员工,年产?#21040;?亿元。随着企业规模化发展,公司需要内部提拔一批员工走上管理岗位,2014年初公司总经理开始着手考察具备管理潜质的员工,首先从?#32422;?#29087;悉的员工或经常与?#32422;?#27807;通的员工入手,经过一番明察暗访,最终任命了一批新管理者。可是仅仅过了半年时间,由于这些新任管理者不能服众,于是出现一批务实、敬业的老员工离职。为此,公司总经理非常恼火:不提拔内部员工时你们说我不给员工机会,而现在提拔了一批员工,又出现另一批员工离职,?#19994;?#24213;怎么做员工才能满意?

其实,这家公司总经理比较?#19981;?#29992;那些平时围着?#32422;?#36716;的人,而真正安心做事又不?#19981;?#22260;着领导转的员工自然就没机会了。这家公司的敬业员工出现流失,其背后是人力资源管理体系出现了问题。这种现象在不少企业都存在。那么,企业该如何有效调配、激励、培育那些有潜力、敬业的员工呢?


 建立任职资格管理体系:
明确企业用人标准


任职资格管理体系就是要建立企业岗位体系的用人标准,明确什么样的人才是企业所需要的。基于岗位任职标准管理体系是人才识别的地基工程。

比如,联想集团是国内比较早建立任职资格管理体系的企业。联想任职资格模型(CBC)从能力(投入)、行为(过程)、贡献(产出)三个角度对员工进行?#20848;邸?#20219;职资格管理把过去的静态人员管理,从关注学历,转化为动态人员管理,既关注学历,又关注行为方式,更关注结果、贡献。由于明确了不同等级人员的用人标准,应用这套标准体系可以淘汰那些假人才,激活那些真人才。

以软件工程师为例,在明确其任职资格标?#24049;螅?#23545;不同级别的软件工程师的?#20848;?#23601;有?#21496;?#20307;标准。比如助理、初级软件工程师只需要把分到手头的任务做好就可以了,通常对子模块的及时准确完成负责;中级、高级的软件工程师则是对模块、系统负责,解决所负责项目中的一般问题,确保项目成功;资深软件工程师或主任软件工程师则需要对公司的重大项目负责,在专业领域方面,?#32422;?#26415;平台、产品平台负有一定责任,对产品的市场成功负责等。

在岗位任职资格基础上,配套建立各职系的人员测评管理体系,结?#20808;?#26399;的全面考核?#20848;郟?#36741;以竞聘上岗体系,这样任职资格体系才能落到实处。


  建立岗位晋级管理体系:
让员工各得其所


针对不同类型的岗位取消论资排辈,以能力论英雄,建立职业发展通道,配套相应的薪酬勾稽机制。员工可以根据个人的特质,选择适?#29486;约?#30340;发展路径,没有必要全部涌向管理?#25300;弧?#22914;果一名员工不具备管理才能,通过任劳任怨的苦干也能体现价值,做到资深员工,工资收入相当于经理岗位。

海底捞在员工发展通道上做出了很好的?#23548;?#38500;了财务总监和工程总监两个特殊岗位外,全部从基层服务员做起。“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍。”无论是大学生还是从农村来的农民工一视同仁,同处在同一个起跑线上,通过一套完整的内部培养、内部?#20848;?#21644;内部晋升制度,使真正的英雄从本职工作脱颖而出。任何员工都有三条晋升途径可以选择:

管理线:新员工—合格员工—一线员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理。

技术线:新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。

后勤线:新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。

在海底捞学历不再是唯一条件,工龄也不再是必要条件,这种没?#26032;?#36164;排辈不拘一格选人才的晋升政策,使企业员工拥有平等的职业尊严。如果想让服务员对客人态度好,就必须让服务员感到幸福,这不仅要有合理的物质待遇,还要营造公平的内部环?#24120;?#22240;此员工在服务过程?#34892;?#24471;真诚,?#31361;?#22312;消费过程中就感受到灿烂的关?#22330;?/p>


建立薪酬绩效考核体系:
让员工动力澎湃


薪酬绩效体系说到底就是一种利益的驱动机制,是企业员工的动力机制所在,需要鲜明表明企业的价值分配导向:什么样素质的员工、员工什么样的行为、员工的产出结果如何衡量。一个好的薪酬激励机制可以使企业生机勃勃,一个差的薪酬激励机制可以导致企业走向衰败。

比如,华为公司在薪酬绩效体系上率先?#20004;#?#25954;于打破过去的传统薪酬管理体系,内在逻辑就是要赢得?#31361;?#30340;信任,使?#32422;?#20855;有竞争力,在市场上能存活下来,就要为?#31361;?#26381;好务,就要选拔优秀的员工,而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展,必须使奋斗者得到合理的回报,并保持长期的健康,所以华为薪酬重点向优秀的奋斗者倾斜。正如《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》一书中所讲,华为的核心竞争力来自于它的核心价值观:以?#31361;?#20026;?#34892;模?#20197;奋斗者为本,长期艰苦奋斗。华为股票之所以值钱,是因为华为员工的奋斗,如果员工都不努力工作,华为股?#26412;突?#26159;?#29616;健?/p>

是谁在拯救公司,确保财务投资者的利益呢?一定是奋斗的员工。作为股东应?#27809;?#24471;合理回报,但如果奋斗者和劳动者没有更好的利益保障,股东的回报又从哪里来呢?

让敬业的员工得到合理回报,让?#23548;?#32781;滑者无立足之地,这样才能真正发挥人力资源优势,这样的企业才有希望和未来!

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